Autor: Marek Mühlberg • 16. oktoober 2012

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Esimene juhtimisväljakutse puudutab projekti skoopi - seda, mida tellitakse ja ostetakse. Saare sõnul jõutakse koosolekutel sageli selleni, et pooled on kokkulepet erinevalt tõlgendanud ning üks või teine pool on teinud eelduse, mis ei pea paika. "Koguaeg peab tulema tagasi küsimuse juurde, kas kõik, kes projektis osalevad, saavad ikka täpselt aru, mida me teeme ja mis on selle tulem."

Teine juhtimisväljakutse puudutab meeskondade loomist ja juhtimist - seda, kellega me tööd teeme. Saar kirjeldas kahte erinevat olukorda. Esimese puhul on ettevõtte sees oma IT osakond, töötatakse päevast päeva üksteise kõrval. Teise näite puhul tuleb mängu partner, kelle puhul lepitakse eraldi kokku, kuidas koostöö välja hakkab nägema. Just partneri puhul on rahulolematus kerge tekkima. "Enamasti on põhjus selles, et IT juht jättis tegemata olulise sammu. Ta jättis kokku leppimata ja paika panemata meeskonna. Tuleb enda ettevõtte inimesed ja partneri töötajad panna tegutsema ühtse meeskonnana," selgitab Saar.

Kolmas juhtimisväljakutse käsitleb agiilsust - seda, kuidas me asju teeme. "Ükskõik kui hästi skoobi kokku paneme, ükskõik kui hea tiim meil on, ikka tuleb ette muudatusi. Tuleb küsida, kas meil on mõtet nii edasi minna nagu seni", tõdes Saar.