Autor: Piret Jamnes • 22. november 2023

Kõigepealt tuleb aga selgeks teha, kes on talent.

Fontes PMP partneri Piret Jamnese kommentaar:

Kas talent on mingi erilise andega särav täht või iga inimene, kes teil töötab? See ja teine. McKinsey uuringu kohaselt loob viis protsenti talente 95% väärtusest. Neil on oskusi, võimeid ja pühendumust, mis on tavapärast ületavad, nende ideed ja tegevused on mängumuutvad.

Kõigil on meeskonnas ka diiva-tüüpi inimesi, kelle oskused, kogemused ja tulemused on teistest mõnevõrra või märkimisväärselt üle ning kes on nõuavad juhilt erikohtlemist. Ja kõik juhid on ilmselt ka tõdenud mõnda inimest organisatsioonist ära saates, et oleks pidanud seda juba palju varem tegema.

Kus talent loob väärtust?

See kehtib nii õhkkonda mürgitanud diiva kui ka enda oskusi ja võimekusi mitterealiseerinud n-ö tavalise töötaja kohta, kellele on antud viis võimalust end tõestada ja lõpuks hakata mingeidki tulemusi näitama, aga seda pole juhtunud.

Kes on siis ülejäänud? Need on tavatalendid (70%), kes teevad oma tööd hästi ja mitte veel sooritavad või arenevad talendid (10%). Nii võibki öelda, et teatud mõttes on kõik ettevõttes töötavad inimesed talendid.

Mis siin saaks juhti aidata? Kõigepealt võiks analüüsida ettevõtte põhilist äri ja eesmärke ning otsustada, mis on võtmeametikohad, mis tuleks täita väga heade oskuste ja sobivate ambitsioonide ja väärtustega inimestega ehk võtmetalentidega. Need on positsioonid, mis ilma allahindlust tegemata tuleb täita parimate turul saadaolevate talentidega, et saavutada rohkem. Neid on organisatsioonis kümmekond.

Kas ettevõtte edukus sõltub talentide arvust?

Saamaks aru, kes on organisatsioonis kes, võib rakendada erinevaid analüüsimeetodeid, üks on näiteks Talent Portfolio.

Ent kas ettevõtte jaoks on see parem, mida rohkem on neil tipptalente? Tegelikult mitte. Pole vaja piirkonnast kõiki silmapaistvaid tegijaid enda ettevõttesse meelitada, kuna esiteks tõstab see kulud lakke ja teiseks loob pinnase tarbetuks omavaheliseks konkurentsiks huvitava töö, klientide vms suunal. Paljudel ametikohtadel teevad lihtsalt tublid tegijad töö ära ja sellest piisab.

Kui aga talente turul napib?

Mida teha, kui tööturg ei paku valikuid? Häid tegijaid ei ole või ei taha nad teie ettevõttesse tulla? Kurtmine, et pole kedagi võtta, igatahes ei aita. Tuleb muuta tasupaketid atraktiivseks, panustada töötajakogemuse arendamisse ja sõnastada ligitõmbav väärtuspakkumine. Lisaks tuleb arendada olemasolevate inimeste kompetentse.

Vahel tuleb ka kohendada oma eesmärke töötajate võimekusele vastavaks, teha ettevõtte brändianalüüs ja tõsta organisatsiooni atraktiivsust, seda ka sisemiselt arendades. McKinsey soovitatud "Talent First"-mõtteviis suunab kõigi inimeste talenti ja võimekust avastama ja seda positiivses mõttes ära kasutama. Ja analüüsida, mis on see maksimaalne kasu, mida nendega on võimalik saavutada.

Mida juhid ise saavad ära teha?

Sõnastada ühtseid väärtusi, arendada oskusi ja tõhusust (mida vähem on loomuomast võimekust, seda kasulikumad on need tegevused), motiveerida töötajaid (pühendunud töötaja teeb paremini ja rohkem). Samuti võiks arendada teisi juhte, et nad saaksid hakkama kasulike ja keerukate inimestega.

Seega on mündil alati kaks poolt ja mäe kõrval on org. Talentide juhtimine aga nõuab juhtidelt vastavaid oskusi.

Juhtide tüüpvead oma võtmerolli täitmisel

- Tehakse kompromisse. Kui ei õnnestu värvata parimat, lepitakse keskpärasega, kellelt oodatakse ikka tipptulemust.

- Parimaid ei saada ettevõttesse, kuna ei pakuta talle atraktiivseid hüvesid. Miks hoida kokku tasupaketiga, kui see talent toob tegutsema hakates need kulud kuhjaga tagasi tuluna?

- Võetakse inimene tööle oskuste ja CV alusel, aga unustatakse analüüsida näiteks isiksusetestide ja oskusliku intervjuu abil tema loomust ja väärtusi. Nii saadakse majja diiva, kes on tulemuste kohapealt kasulik, aga võib õhkkonnale osutuda kahjulikuks või kurnata ära juhi jõuallikad.

- Arvatakse, et kõige valjuhäälsem ja autoriteetsem inimene või kõige meeldivam suhtleja ongi tipptalent. Alati peab vaatama, mida ta tegelikult teha ja saavutada tahab ja suudab.

- Meelitatakse talendid majja atraktiivsete lubadustega, aga tegelikkus ei vasta kirjeldustele ning reaalsusega tutvudes talendid pettuvad.

- Pannakse tipptalente juhtima nõrga juhtimiskompetentsiga inimesed, kes asuvad liigselt ennast kehtestama või pelgavad talente sedavõrd, et kaotavad nendega kontakti neile mingit väärtust pakkumata.

- Lepitakse kõigega, mida töötajad teevad, kuna kardetakse, et kui nad lahkuvad, pole võimalik samaväärseid kiiresti saada ja välja õpetada.

Vaata siit ka McKinsey artiklit talentide juhtimisest. Kahepäevase talentide juhtimise koolituse info ja registreerimine siin: